호손 실험
1. 개요
Hawthorne Studies
하버드 대학교의 심리학자 메이요(George Elton Mayo)와 경영학자 뢰슬리스버거(Fritz Jules Roethlisberger)에 의해 수행된 실험이다. 실험 자체의 결과보다는, 노동자들이 실험 사실을 알게 되어 발생한 심리학 효과인 '''호손 효과'''가 더욱 유명한 실험이다.
메이요와 뢰슬리스버거는 미국의 Western Electric Company의 시카고 근교 시세로에 위치한 호손 공장(Hawthorne Works)에서 프레데릭 테일러의 과학적 관리론에 따라, 노동자에 대한 물질적 보상 방법의 변화가[1] 정말로 생산성을 증대시키는지 검증하는 실험을 하였다. 실험은 4단계로 나누어 거의 8년 가까운 시간 동안 이루어졌다.
2. 실험 단계
2.1. 조명 실험 (1924.11~1927.04)
여러 주변의 물리적 환경이 근로자에게 미치는 영향을 실험한 것으로 여러 요인을 조작했지만[2] 대표적으로는 조명에 관한 실험이 가장 잘 알려져 있기 때문에 조명실험이라고 부른다. 조명의 밝기 정도에 따른 생산성의 변화를 실험한 것이지만 대조군과 비교해서 생산성의 차이가 나지 않고 양쪽 다 생산성이 올라갔다는 결과만 나왔다.
2.2. 계전기 조립 실험 (1927.04~1929.06)
계전기 조립에 종사하는 여공들을 6명의 소집단으로 나누되 6명 중 2명을 일단 따로 뽑은 뒤 그 2명이 같이 일할 4명을 뽑게 하여 일종의 비공식 집단을 이루게 한 후 동일한 작업실에서 일하게 하고, 감시원 1명을 붙이는 방식으로 진행되었다. 그 뒤 실험 중에는 휴식시간, 간식제공, 임금지급의 방법, 작업시간의 단축 등 여러 조건을 변화시켰지만 뚜렷하게 생산성을 변화시키는 요인을 찾지는 못했다. 약간의 변화라면 직공과 감시원과의 관계에 따라 생산성이 미세하게 향상되는 경우 정도가 있었고 오히려 실험 종료 후 근무 조건을 원래대로 되돌렸을 때 최고 생산 기록이 나오기도 했다.
2.3. 면접 실험 (1928.09~1930.05)
약 2년에 걸쳐 21,126명의 종업원을 일일이 면접하면서 종업원의 불평 및 불만을 조사하는 실험. 이 실험에서 물리적 환경보다는 불만이나 감정등의 요인이 생산량과 어느 정도 관계가 있다는 결론을 얻는다.
2.4. 배전기권선 관찰 실험 (1931.11~1932.05)
배선작업을 하는 14명의 남성 노동자를 관찰하는 실험으로 실험 중 이들 사이에 자연히 2개의 비공식 조직이 생겨났고 개인의 능력이나 숙련도, 관리자의 지시가 반드시 작업능률과 상관관계가 있는 것이 아니라 오히려 각자의 근로의욕 여하나 비공식적으로 합의된 규범이 작업능률과 상관관계가 크다는 것을 발견했다.
3. 의의와 한계
메이요와 뢰슬리스버거는 이와 같은 실험의 결과로 좋은 근무조건과 같은 물질적 요인의 향상이 반드시 노동자의 생산성을 증대시켜주는 것은 아니라는 결론을 내렸다. 서로 간의 암묵적인 생산 제한이나 고충 처리 등을 통한 심리적인 부담의 경감, 회사를 대표한다는 자부심 등과 같은 인간의 사회적, 심리적 요인이 생산성에 큰 영향을 미쳤기 때문이다.[3] 이를 바탕으로 과학적 관리론의 한계를 보완하는 인간관계론이 대두되기 시작했다. 호손 실험은 조직의 경영 및 관리에서, 인간의 심리적 작용과 비공식적 조직 관계(사적 인간관계)과 비물질적 요인과 조직관리에서의 감정적, 정서적 인간의 중요성을 처음 인지한 실험이었다.
다만 심리학적인 입장에서 실험진행을 살펴보면, 호손 실험은 외적 타당성이 결여된 상태로 진행된, '''명백하게 실패한 실험이었다.''' 피실험자였던 호손 공장의 노동자들은 자신들이 실험의 대상이 되었다는 사실을 알고, 자신들의 행동을 변화시켰기 때문이다. 웬 명문대에서 납신 엘리트 교수님들과 회사의 높으신 분들이 생산현장에 들락거리면서 전등도 껐다켰다하고, 사진도 찍고[4], 인사 배치도 바꾸고, 작업장 구조도 바꾸고 간간히 엘리트 분들이 불러내기도 하는 등 여러 액션을 취하는데, 노동자들은 '우리(노동자)들을 대상으로 무언가를 하고 있다.'는 것을 알아차릴 수밖에. 노동자들은 자신들끼리 임의적인 결론(최상의 결과를 내는 것)을 내리면서 이 명문대 교수님들께 잘 보이고, 회사의 높으신 분들의 비위를 맞춰주고자 외부 환경의 변화와 상관 없이 열심히 근무했다. 가령 전등을 밝게 해놓든, 흐리게 해놓든, 갑자기 자신의 소속이 바뀌든, 다른 팀에 있던 노동자가 갑자기 자기 팀으로 엮이든 말든, 일단 무조건 열심히 일하고 봤다는 소리.[5] 당연히 호손 실험이 끝나자 호손 공장의 생산성은 실험 이전으로 돌아왔다. 다시 말하자면 실험의 변인 통제가 전혀 되지 않은 것.[6] 따라서 심리학 실험으로서의 '''호손 실험의 결과는 학문적 가치는 없는 셈이다.'''
하지만 호손 실험에서의 노동자들과 같이, 피험자가 자신이 실험 대상이라는 상황을 인지했을 때, 피험자의 업무 능률이나 결과가 향상되는 일종의 요구특성 현상을 '''호손 효과'''라고 한다. 이 '호손 효과'라는 이름은 호손 실험 당시 만들어진 용어는 아니고, 실험 수십년 후인 1958년 헨리 란츠버거라는 학자가 처음 만든 용어이다. 호손 효과는 타인(실험자)의 관심을 통해 피험자의 능률이나 결과의 향상을 불러온다는 점에서 피그말리온 효과와도 비슷하고, 헷갈리기도 쉽다. 둘의 차이점은 피그말리온 효과는 실험자가 피험자를 '''의도적으로''' 변화시키는 일종의 자기실현적 예언인 반면, 호손 효과는 실험자의 '''의도와 상관없이''' 피험자가 실험 대상이라는 사실을 인지하여 더 좋은 성과를 내기 위해 노력하는 식으로 변화했지만, 실험의 외적 타당성에는 손상을 준 경우이므로 호손 실험 자체만 보면 실패한 실험이다. 하지만 사후에 호손 실험의 실험의 진행과정과 실험의 결과 사이의 상관관계 재해석이 이루어지면서 요구특성과 관련된 이론을 새로이 발굴해내는 계기가 되었다는 의의는 크다고 할 수 있다.
더불어 호손 실험으로 기존의 물질적(경제적)인 보상을 기반에 둔 과학적 관리론의 한계를 보완하며 등장하게 된 인간관계론은 사실 과학적 관리론과 전제 자체는 큰 차이가 없다.[7] 형태가 있느냐, 없느냐의 차이일 뿐, 인간의 심리 상태나 인간 관계 역시 생산성 증대를 위한 관리 대상으로 바라보았다. 결국 보상을 통해 노동자의 생산성 증대를 유도한다는 기본 전제는 똑같은 셈. 결국 인간관계론 역시 과학적 관리론과 상충되는 것이라기보다는 과학적 관리론에 대한 보충이라고 보는 것이 정확할 것이다.
4. 관련 문서
[1] 공장의 시설의 변화라든지, 임금 인상이나 인센티브 등의 물질적, 유형적인 요소들의 변화.[2] 가령 작업 방법을 바꾼다든지, 기구들의 배치를 다르게 한다든지, 작업공간에 비치된 기계나 공간을 단색톤으로 일치시켰다가 무채색계열의 명도가 다른 식으로 바꿔보다가 형형색색으로 바꿔보는 식으로.[3] 조명 실험 도중 조명의 밝기에 상관 없이 생산력이 계속 오르자, 이에 의문을 가진 실험자들이 노동자들에게 물어보았는데, 노동자들은 "우리 팀이 대표 집단으로 선택된 것 같아서 (교수님들에게 잘 보이기 위해 회사를 대표한다는) 자부심으로 열심히 일했다."고 답변했다고 한다. 즉, '전등의 밝기'와 같은 물질적 요인의 효과를 검증하는데는 실패했지만 어찌됐든 실험자들은 '팀에 대한 자부심'과 같은 심리적 요인이 생산성 증대에 영향을 끼친다는 사실은 발견한 것이다.[4] 이게 무슨 상관이냐 할 수 있겠지만, 지금도 홍보자료용으로 사진촬영 하겠다는 것만으로도 학교든 회사든 군대가 되었건 꾸미는 식으로라도 별도의 행동이나 지원이나 관심이나 지시 등이 쏟아지는 걸 경험해봤을 것이다.[5] 즉 호손 실험을 통해서는 물질적 보상 방법의 변화가 정말 생산성 증대에 영향을 끼치는지, 끼치지 않는지 알 수 없었다는 소리다. 만약 노동자들이 실험 사실을 몰랐다면 전등의 밝기가 노동자의 생산성에 영향을 끼쳤을 가능성도 충분히 있기 때문.[6] 원래대로라면 실험에서 배제되었어야 할 피험자(노동자)의 인식이 혼재 변인(Confounding Variable)으로써 실험 결과를 크게 왜곡시키는 원인이 된 것이다.[7] 기본적인 목표가 이윤의 극대화(생산성의 극대화)로 동일하다.