구글/조직문화

 


1. 근로자 규모
2. 채용 방식
2.1. 입사의 어려움
2.2. 인사 부서
2.3. 면접 전형
2.4. 폐기된 방식
2.5. 한국인이 취업하려면
3. 직장 문화
3.1. 연봉
3.3. 차별에 대한 저항
3.5. 업무 방식
3.5.1. 사내 의사소통
4. 평가 & 보상
4.1. 관리자와 리더십
4.2. 버려진 방식
5. 단점
6. 한국 기업의 직장 문화 벤치 마킹


1. 근로자 규모

2014년 말 투자자 보고서에는 53,600명의 풀타임 근로자가 있다고 한다. 연구개발직 20,832명, 영업 및 마케팅 17,621명, 경영지원 [1] 7,510명, 운영 [2] 7,637명이다. 연구개발직 한 명 한 명이 자신의 스타트업을 차릴 수도 있는 IT 전문가라고 한다.
직원의 숫자는 빠르게 늘고 있다. 2015년 1분기 기준으로 55,419명, 2020년 1월 기준으로는 전세계적으로 105,000명 가량이 근무하고 있다.
구글코리아는 2006년 설립되어 2015년 200명 정도이고 매년 10여명을 뽑고 있다. 크레딧잡에 따르면 2020년 1월 기준 358명이 근무하고 있다. 강남구 강남파이낸스센터에 위치하고 있다.
구글의 인사 방식을 이해하기 위해서는 2006~2016 사이에 인사 최고 책임자를 맡았던 라즐로 복이 맥킨지에서 경력을 쌓았다는 점을 참고해야 한다. 맥킨지에서는 6번의 면접을 봐서 사람을 뽑고, 최고의 사람을 뽑는 게 지식서비스산업에서 가장 중요하다고 믿는다. 이런 사고방식을 구글에도 전파한 것이다.

2. 채용 방식

구글 채용 사이트
구글 인사에서 가장 독특한 부분은 채용과 외부영입에 엄청난 노력을 들인다는 것이다. 직원이 2만명이었던 시절 채용 담당자만 1천명이었다. 유명 알고리즘 대회에서 입상하거나 유명 컴퓨터 학술대회에서 발표한 사람에게 일일이 이메일로 연락을 해서 지원을 권유하기도 한다. 이렇게 '''지원을 권유받은''' 사람들은 자기가 구글 가고 싶어서 '''지원한''' 사람들과 합격률이 당연히 다르다.
일반적인 한국 기업에서는 채용에 크게 신경을 쓰지 않고 입사 지원 권유는 더더욱 하지 않는다.[3] 미국에서도 이런 식으로 채용에 엄청난 노력을 들이는 곳은 드물다. 일반적인 인적자원관리 상식에서는 채용뿐만 아니라 근태 관리, 직무교육, 인사고과, 해고 등을 통해 지속적으로 압박하고 솎아내야 업무의 질이 유지된다. 하지만 구글에서는 채용에 대부분의 신경을 쓴다. 둘 중 하나에만 투자할 수 있을 때에는 '교육 훈련'보다 '채용'에 더 많은 비용을 투자하려고 노력한다. 이들은 교육 훈련에 인사 예산의 10% 미만의 비용만 투자한다. 채용 기간이 길어져 업무가 마비되는 한이 있더라도 적격자를 찾기 위해 시간을 투자한다. 중요한 자리가 비어 있어서 큰 문제가 생겨도 적격자를 찾을 때까지 참는다. 채용 기간은 아무리 빨라도 몇 주, 길면 몇 개월 걸린다.
이런 채용 중심 인사관리에 대해 라즐로 복은 “구글은 직원 한 명 뽑는 데 150시간~500시간을 들인다”, “기존 직원 재교육보다 채용단계에 자원을 투자하는 게 생산성 향상에 더 효과적”, “채용을 까다롭게 하는 대신 해고 비율은 아주 낮다”고 밝혔다.
  • 서류전형
    • 이력서, 경력기술서 등을 제출한다.
    • 길게 작성하는 것을 선호하지 않는다. 20년간 대표이사 경력을 갖고 있는 사람이라 해도 이력서 1장에 자신의 주요행적을 모두 담을 수 있다고 보며, 그렇게 압축할 수 있는 능력을 더욱 선호한다. 불필요한 자격증 같은 것을 많이 따더라도 별 도움이 되지 않는다는 것이다.
    • 적격자와 방향성이 다르면 뛰어난 사람이라도 서류에서 불합격될 수 있다. 구글에 여러 번 지원해도 계속 떨어졌지만 아마존, openAI, 기타 유명기업에 취업하는 경우가 많다.
    • 튀는 아이디어라고 해서 특이한 가점을 주지는 않는다. '구글에 발을 들여놓고 싶다'라는 의미로 신발에 이력서를 넣어 보낸 지원자가 있었지만 탈락했다. 로봇을 만들어 보낸 지원자가 있었지만 배송 과정에서 부서졌다.
대졸, MBA 채용은 인턴으로 한다. 예를 들어 보자. 구글코리아 온라인 광고 사업팀에서 광고 운영 담당자[4]를 대졸 인턴 직급으로 모집한다고 하자. 이 일자리는 중소형 광고주들이 사업을 성장시키고 온라인 광고활동을 해나갈 수 있도록 방향을 잡아주는 직무다. 검색·유튜브·온라인/오프라인 이슈 제반사항에 모두 관여한다. 이 때 공고는 한국 기업처럼 대규모 공채로 뽑는 것이 아니라 팀별로 낸다. 채용 공고에는 채용 마감기간이 없다. 필요 인원이 채워지면 채용을 마감하기 때문이다. 채용은 팀장을 포함한 인터뷰어들의 평가를 모아 Hiring Committee(해당 팀장과 비슷한 직급의 인원들로 구성)에서 전적으로 결정하기 때문에 팀장이 단독으로 결정할 수 없는 구조이다.
인턴 기간은 총 6개월로 3개월 근무 뒤 평가와 최종 근무 뒤 평가를 거쳐 정규직 선발 기회가 있을 경우에 기회를 준다.

2.1. 입사의 어려움

대졸 프로그래머 입사 경쟁률은 600:1 정도이다.[5] 다만 이 수치는 온갖 허무맹랑한 지원 서류들도 포함한 과장된 수치고 실제로는 이보다 훨씬 낮다. 높은 연봉과 자유로운 직장문화를 보장함으로서 최고의 인재들이 지원하게 한다.
이들은 꼭 필요한 자리에만 꼭 필요한 채용을 한다. 1년에 4천명을 뽑는데도 채용공고 4천개를 내고 4천번의 채용절차를 진행한다. '구글 2015 상반기 공채' 같은 것은 없다.[6][7]
  • 채용 방식을 계속해서 개선한다. 주기적으로 신입사원이 기존 사원과 비교해 뛰어난지 확인하며, 이를 통해 채용 방식을 바꿔나간다.
'직장 또라이'가 들어오는 것을 막는 것은 구글 채용의 최대 중점이다. 아래 3가지 기준은 구글 채용에서 가장 중요한 과정으로, 같은 듯 다른 미묘하게 다양한 질문 방식과 여러 번의 면접을 통해 이를 심사한다. '직장 또라이'를 거른다는 목적은 그 어떠한 가치보다도 앞선다. 심지어 우수한 인재를 채용한다는 목적보다 앞선다. 똑똑한 사람, 머리가 비상하게 좋은 사람, 유명한 사람, 최고 실적의 매출을 기록한 사람이라 하더라도 또라이 3대 원칙에 해당하는 사람은 채용하지 않는다. 일단 입사한 후에 또라이 짓을 시작하면 회사 전체가 손해를 입기 때문에 미리 막는다는 것이다.
  • 누가 시키지 않더라도 자발적으로 좋은 인성을 드러내는 이를 원한다. 내 문제뿐 아니라 다른 사람의 문제도 기꺼이 도울 수 있는 사람을 원한다. 인성이 나쁜 사람이나 누가 시켜야만 선한 행동을 하는 이들을 걸러내려고 노력하고 있다. 가장 단순한 예를 들자면 사무실에 휴지가 떨어져 있다면 후배에게 주우라고 시키는 사람과 못 본 체 내버려두는 사람 둘 다 차단한다. 이런 사람이 직원으로 오면 어떻게 남에게 일을 떠넘기면서도 자기가 윗자리에 남아있을지를 고민하게 될 것이기 때문이다.
  • '지적인 겸손'을 중요 가치로 든다. 구글에서 만든 이 단어는 타인의 아이디어를 인정할 수 있는 능력, 실패를 인정하고 거기서부터 배울 수 있는 지적인 능력을 말한다. 자신이 어떤 사안에 관해 원래 확고한 견해를 갖고 있더라도 이를 뒤집을만한 새로운 정보가 입수되면 언제든지 견해를 수정할 수 있는 유연성을 뜻한다. 잘난 척 하지 않는다는 뜻과는 전혀 다르다. 지적인 겸손이 없는 사람은 자신의 잘못을 인정하지 않는다. 그리고 타인의 생각이 자신의 생각보다 더 나을 수 있다는 것을 인정하지 않는다. 따라서 지적인 겸손이 없는 사람들은 논쟁이 발생했을 때는 다른 사람을 시기하면서 비방하여 쫓아내려고 하고, 실패가 발생하면 다른 사람들에게 책임을 떠넘기려고 한다. 다른 사람이 뭘 가르치려 하면 "네가 뭔데 감히"라는 반발을 한다. 이런 충돌을 통해 뭔가를 더 배우기는 커녕 나이, 직급, 짬 등의 서열을 방패막이로 삼으면서 무능력한 상사가 되기 십상이다. 따라서 구글은 지적인 겸손이 없는 사람들을 걸러낸다. 우수한 프로그래머라도 반드시 이런 능력을 갖고 있는 것은 아니다.
  • '평범에 머무르는 사람'을 차단한다. 회사의 기존 임직원들에게 없는 새로운 것을 가져 오는 인재들이 있어야 회사 차원에서 다양성을 확보하고 차별화를 할 수 있다는 것이다. 따라서 이러한 사람은 새로운 것을 시도하고, 기존에 없었다는 이유로 뭔가를 막지 않고, 개방적으로 많은 것을 배우려 드는 사람이다.
위 3가지 기준에는 전문지식이 포함되어 있지 않다. 왜냐하면 구글에서의 일은 팀으로 하는 공동 작업이기 때문이다.

2.2. 인사 부서

구글의 'People operation' 부서는 다른 회사의 'HR / Personnel' 부서와 이름부터 다르다. 초창기에 People operation으로 부서 이름을 바꿨을 때에는 특이한 직함 때문에 이직이 안 될까봐 이 이름으로 바꾸는 것을 부서에서 반대하기도 했을 정도였다.
이들은 인사 부서의 구성도 다르다. 부문장을 맡고 있는 SVP 한 명당 인사 조언 담당 VP가 한 명씩 붙는다. 자기가 전담하는 부문의 임원들에게만 조언을 하지, 다른 부문의 임원들에게 조언하는 것은 업무에 해당하지 않는다.
  • 어떤 사람을 채용해야 하는가? '우리 회사에서 채용해 본 적이 없지만 채용해보면 도움이 될 것 같은 전문가'는 없는가?
  • 몇 명이 최적인가?
  • 핵심 인력을 어떻게 선발하면 좋은가?
  • 사람을 채용할 때 급여 수준은 어느 정도이면 좋은가?
  • 임원이 부하 직원의 급여를 얼마나 올려줘야 하나?

2.3. 면접 전형

면접의 구체적인 방법은 직군에 따라 달라진다. 하지만 2015년 현재에는 4~5번 정도의 면접을 거쳐서 채용한다. 예를 들어 소프트웨어 엔지니어 직군이라면, 1차로는 전화로 리크루터가 가벼운 기술적 질문을 한다. 2차 면접은 행아웃 + 구글 닥스를 통해 구글 엔지니어와 45분간 진행되는 코딩 테스트이다. 3차 면접부터는 구글 캠퍼스에 직접 찾아가는 온사이트(on-site) 면접이다. 면접은 보통 45분 x 5개의 세션으로 이루어지며, 3~5개의 알고리즘/자료구조 세션, 0~2개의 시스템 디자인 세션, 0~1개의 인성 면접(Googleyness)으로 이루어진다. 이 엔지니어들은 현업에서 활동하는 사람들이며 입사 후 포부 같은 것은 아예 물어보지 않고 기술 문제 풀이에만 집중한다. 컴퓨터공학 문제는 Brain Teasing 종류가 아니라 자료구조나 알고리즘 등의 과목에서 어려운 문제를 풀어내는 종류이다. 소프트웨어 엔지니어와 비슷하지만 다른 직군의 경우 그 직군에 맞는 인터뷰를 치른다. 예를 들어 머신 러닝 엔지니어 등의 경우 자료구조/알고리즘 인터뷰 세션 일부가 머신 러닝 인터뷰 세션으로 대체되고, 시큐리티 엔지니어의 경우 보안 쪽 인터뷰 세션 일부가 치러지는 식이다.[8]
소프트웨어 엔지니어 직급의 경우, 시스템 디자인 세션을 몇 개 물어보는 지는 면접자의 경력에 따라 달라진다. 대졸 신입 레벨에서는 면접자가 선택하지 않는 한 시스템 디자인 세션이 없다. 경력직 이직의 경우, 경력이 어느 정도 있으면 시스템 디자인 세션의 인터뷰가 반드시 포함되며 이 면접의 성적에 따라 합격 후 오퍼받는 레벨(직급)이 결정된다. 자료구조/알고리즘 세션을 잘 쳤어도 시스템 디자인 세션을 망쳤을 경우 아예 탈락할 수 있다. 시스템 디자인을 치지 않는 경우 대졸 신입 레벨 (L3) 위로 오퍼받는 것이 불가능하다.
면접관들은 문제에 논리적으로 접근하는지를 평가하려고 노력한다. 면접을 여러 차례 하는 것은 면접관 한 두명이 착각으로 인해 높은 점수를 주는 것을 막기 위해서이다. 인사 최고책임자는 "사람들은 자기 자신이 사람 보는 감이 있다고 착각하지만, 과학적 분석 결과를 보면 아무도 그런 감으로 정확히 맞출 수 없다"고 말한다. [9]
면접관은 지원자와 나눈 이야기를 정리해 2~3쪽 분량의 보고서를 쓴다. 모든 면접관이 면접 48시간 이내에 이 작업을 해야 하며, 이 글을 모두 모으면 해당 지원자에 대한 20쪽짜리 자료집이 만들어진다. 이걸 부문별 채용 위원회, 지역별 채용 위원회, 운영위원회 승인을 거친 뒤 래리 페이지 구글 CEO가 채용 여부를 결정한다. 이 때 입사에 관여하는 담당자 중 단 한 명만 반대하더라도 입사가 거절된다. 인사팀이 전적인 권한을 가지는 회사라면 인사팀에 청탁을 해서 입사하면 그만이다. 하지만 구글에서는 인사 총괄 담당의 딸이 자기 아버지 빽으로 인사팀을 무력화하더라도 현장 엔지니어 면접에서 거절당하면 취업 실패이고, 반대로 현장 엔지니어가 뇌물을 받고 추천해봤자 인사팀에서 거절당하면 취업 실패이다. 가령 한국 지사에서 월급 400만원 주는 인턴 한 명을 뽑는다 해도 반드시 본사 채용 위원회의 검증 절차를 거친다. CEO가 직접 면접관의 보고서를 읽어보기 때문에 엉터리로 쓰면 청탁 사실이 들킬 수도 있다.
합격률은 그때그때 다르지만 서류 + 리크루터 스크리닝을 통과한 기준으로 약 20:1 정도이다. 온사이트에서 탈락한 경우 1년간은 재지원이 불가능하다. 온사이트에서 여러 번 탈락한 경우 리크루터들이 이 사람은 발전이 없다고 판단하게 되어, 레쥬메에 대단한 발전이 있지 않는 한 그 다음 재지원 시점부터 서류통과 확률은 극히 낮아진다.
CEO조차도 주 5일 중 하루 [10]는 온전히 채용에만 전념한다. 구글에 입사한 모든 직원들은 래리 페이지의 최종 결정을 통해서 입사했다. 즉, 래리는 구글 직원 약 5만명의 데이터를 한번이라도 본 셈. [11]
  • 왜 탈락했는지는 말해주지 않는다. 합격/불합격만 가르쳐준다. 한두명이 이상하게 낮은 점수를 줘서 탈락했을 수도 있고, 직무에 맞지 않아서 탈락했을 수도 있다. 이 때문에 면접 재수생, 삼수생이 많다고 한다.
  • 리더십이 중요한 요소이다. 여기서 말하는 리더십은 '학생회장 경력이 있다' 같은 것을 묻는 것이 아니다. 구글이 말하는 리더십은 '문제가 발생했을 때 이를 방치했는가 아니면 직접 뛰어들어 해결하려고 노력했는가? 다른 사람이 문제를 해결하려고 했을 때 한 발 물러서서 양보했는가 아니면 못 하게 방해했는가?' 같은 식이다. 자세한 내용은 리더십 문서 참조.
  • 문제해결력이 중요한 요소이다. 하지만 '실무를 어떻게 하는지 미리 배워서 아는지'는 평가 요소가 아니다. 구글은 또라이 3대 원칙에 어긋나지 않으면서도 똑똑한 사람이라면 조만간 배워서 얻은 지식을 뛰어넘을 수 있다고 믿기 때문이다.

2.4. 폐기된 방식

계속해서 새로운 채용 시도를 하고 있기 때문에 방식이 계속 바뀐다.
  • 2001년 즈음에는 래리 페이지는 Project manager를 대량 해고하려고 시도한 적이 있었다. 기술자들이 기술자가 아닌 사람에게 통제를 받으면 생산성이 떨어진다는 게 그 이유였다. 하지만 프로젝트 매니저들을 조직에서 제거한 결과 자원 분배나 시간 관리 측면에서 매우 비효율적으로 일이 돌아갔고, 결국 다시 프로젝트 매니저들을 채용할 수밖에 없었다.
  • 2007년까지는 '최대한 똑똑한 사람을 최대한 많이 뽑기'가 채용의 목표였다. 래리 페이지와 세르게이 브린은 일부 면접자에게 미국 대학 입학시험인 SAT점수를 물을 정도로 객관적인 데이터를 중시하였다. 아이비리그 졸업생들을 채용하는 데도 노력을 기울였다. 하지만 2007년 이후로는 이것이 쓸모없다는 판단 하에 보지 않는다. 지능지수만으로는 '창의성이 높고 팀에 공헌하는 인재'를 가려낼 수 없다고 판단했기 때문이다. 대학 안 나온 사람들도 많은 수가 채용되고 있으며, 2015년 어떤 팀에는 14%가 대졸 미만 학력자라고 한다. 당시 인사 최고책임자 라즐로 복은 'How to Get a Job at Google'이라는 칼럼에서 인터뷰를 통해 이렇게 말했다. "성공적인 삶을 살아온 똑똑한 사람들은 실패를 경험한 적이 없다. 그래서 그들은 실패로부터 배우는 방법을 알지 못한다. 배우는 대신, 판단미스를 범한다. 성공을 거두면 자기가 천재이기 때문에 그런 거라고 생각하고, 실패를 거두면 다른 사람이 멍청하기 때문에 혹은 자기에게 충분한 자원이 주어지지 않았기 때문이라고 생각한다."[12]
  • 초창기에는 학점을 중요하게 생각했다. 하지만 2000년대 후반부터는 보지 않는다. 입사 1~2년차 업무능력과는 연관이 있지만, 입사 3년차부터는 학점과 관련 없다는 판단 하에서 나온 결정이다.
  • 2000년대 초중반에는 '왜 맨홀 뚜껑은 동그란가? 스쿨버스에 몇개의 골프공을 넣을 수 있는가?' 등의 뜬금없는 질문(Brain Teaser)을 해서 문제해결력을 평가하였다. 하지만 2010년 이후로는 이것이 쓸모없다는 판단 하에 하지 않는다. 구글은 이런 것이 연습하다 보면 배울 수 있는 것이라서 시간낭비라고 판단했다.
  • 2008년 즈음까지는 면접을 굉장히 여러 차례 보았다. 보통 7~12번, 심하면 25번까지 진행되었다. 하지만 통계를 통해 추적한 결과 면접 30분 X 4번을 보았을 때의 정확도는 85% 정도였고 5번부터는 한 번 면접을 추가할 때마다 정확도가 1% 올라갈까 말까 했기 때문에 면접은 4~5회 정도로 하도록 제한되었다. 경험담에서 보듯, 면접을 많이 보면 구직자 입장에서는 모멸감을 느끼고 화가 난다.

2.5. 한국인이 취업하려면

영주권이나 시민권이 있을 경우 내국인과 지원 절차가 같다. 미국 오피스의 경우 비자 지원 여부는 그해의 이민 관련 정책, 구글의 방침과 지원자에 따라 달라진다. 대개의 경우 신규 비자 지원을 해주지 않으며, 경우에 따라 필요한 인재의 경우 H1B 또는 O1 비자를 지원해주는 경우가 있다.
입사 후에는 EB-1, EB-2 등을 통해 영주권을 지원해준다. 2017년 구글(미국)에서는 한국인에게 EB2 미국 영주권 서포트를 36명 해 줬다. 구글은 영주권 지원에 매우 관대한 회사 중 하나이며, 2018년 현재 대기 기간 없이 바로 영주권 지원을 해준다. 따라서 미국 대학 졸업 후 OPT를 들고 있다면 영주권이나 비자 여부와 관련 없이 지원 자격이 될 가능성이 크다.
일단 입사하고 나면 같은 직군 내에서 팀간 이동은 자유롭다. 같은 직군이라면 공식적인 재지원 없이 팀을 옮길 수 있으며, 다른 직군일 경우 재지원과 면접을 통해 직군을 변경해야 한다. 예를 들면, 시스템 엔지니어가 개발자로 변경하기 위해서는 개발자 입사 면접과 동일한 2-3회의 면접을 통과해야 한다. 물론 같은 직군 내 이동이라고 해도 팀내 TO가 존재하고, 팀에 필요한 사람을 매니저 판단으로 데려오는 것이기 때문에 코어 팀의 경우 까다롭게 심사하는 경우가 있다. 승진 속도 등과 고과(PIP를 받았는지 여부) 등이 영향을 받는다. 팀 이동을 위해서는 사내 포털을 통해 본사 자리 공고에 지원해야 한다. 팀 이동은 특별한 이유가 없다면 한 팀에 18개월 이상 머무른 후 가능하다. 이 때 같은 팀 매니저의 허락은 필요하지 않다.
팀 이동을 통해 해외 지사 출신이 본사로 옮기는 경우도 있다. 구글의 임직원은 deepmind 등 별도로 분리된 회사나 특별한 팀을 제외하면 지사, 본사 구별 없이 모두 동일한 구글 임직원이기 때문에, 지사와 본사 관계없이 원하는 팀으로 지원하면 된다. 한국인이 본사로 이동한 사례 한국인 최연소 입사자 문제적 남자에도 출연했다.
미국 본사에 한국인이 꽤 있다. 미국 좋은 대학의 전산과 유학생의 경우 대개 한번은 지원하는 회사이기도 하다.

3. 직장 문화

  • 팀의 배치 : 인터뷰 후 채용 과정에서 여러 팀과 이야기할 기회가 있으며, 각 팀과 지원자는 서로의 관심사를 어필하며 서로를 선택할 것을 제안한다. 이를 ‘팀 매칭’이라고 부르는데 합격자는 관심사와 능력을 고려해 팀을 골라 원하는 팀에 합류하게 된다.[13] 다만 팀 매칭이 반드시 최종 합격을 의미하는 것은 아니다.

3.1. 연봉

구글은 지역과 상관없이 동일한 종류의 보수(compensation)를 제공하는데 대부분의 실리콘밸리 기업들과 같은 형식이다. 크게 다음과 같은 종류가 있다.
  1. 사이닝 보너스 (signing bonus): 처음 입사할 때 1회성으로 지급하는 보너스이다. 대개 1년차에는 지급받는 스톡의 가치가 낮기 때문에 입사자의 자금흐름에 문제가 생길 수 있음을 대비해 어느 정도 이전 직장에서의 실수령액과 같은 금액을 챙겨주기 위해 사이닝 보너스를 지급한다.
  2. 기본급 (base salary): 월급 * 12에 해당하는 값이다.
  3. 보너스 (annual bonus): 기본급의 15% 기준으로 고과에 따라 그보다 적게 받거나 많이 받을 수 있다.
  4. 스톡 (equity grant): 구글은 처음 입사할때 4년에 걸쳐 매년 일정하게 Alphabet Class C (GOOG) 주식을 지급받는다. 스톡 옵션이 아니라 스톡(Restricted Stock Unit)을 준다. 중도에 퇴사하면 아직 확정(vesting)되지 않은 주식은 받을 수 없다. Equity grant는 매년 성과에 따라 refresh되는데 대게는 첫 해에 부여(grant) 받은 양보다는 적은 양을 받게 된다. 매년 중첩되는 스톡은 4년차에 정점을 찍게되고 (특히 매년 오르는 주가를 생각하면 첫 해에 받은 스톡이 가장 많다) 그 이후로는 조금씩 적어지는 양상을 띈다.
  5. 기타 보너스 (peer bonus, spot bonus): 매년 지급되는 보너스를 제외하고도 한시적인(ad-hoc) 보너스를 지급받을 수도 있다. 이름에서 알 수 있다 시피 동료로부터 받는 보너스 (peer bonus), 매니저로부터 받는 보너스 (spot bonus) 등이 있다. 스팟 보너스가 훨씬 그 규모가 크다.
  6. 현금성 복지 (benefits): 교육비 지원(hallpass), 의료비 지원, 연금 매칭 (근로자가 월급의 일부를 퇴직연금저축으로 할당하는 경우 어느 정도까지 회사에서도 동일 금액을 추가로 퇴직연금에 지급하는 것), 인터넷/핸드폰 비용 지원, 주거지원 등등 전세계적으로 제공되는 복지, 또는 각 지역마다 제공되는 복지에 따라서 소득으로 인정되는 추가 금액이 발생한다.
급여는 각 지역별, 직급별, 레벨별로 정해진 대략의 테이블이 존재한다. 미국 지역의 연봉에 대해서는 levels.fyi에 각 직급별로 추정치가 상세하게 제공된다. 해당 사이트에 따르면 2020년 4월 기준 소프트웨어 엔지니어 (SWE) 직군의 각 레벨별 총급여(total compensation)는 다음과 같았다.
Level
Title
Total Compensation
L3
Software Engineer II (SWE II)
$188,161
L4
Software Engineer III (SWE III)
$266,801
L5
Senior SWE
$356,709
L6
Staff SWE
$509,603
L7
Senior Staff SWE
$682,764
L8
Principal Engineer
N/A
L9
Distinguished Engineer
N/A
L10
Google Fellow
N/A
보통 미국에서 급여를 얘기할 때는 total compensation (base salary + annual bonus + 그해에 새로 받은 RSU grant) 를 얘기하는 식이지만 실제로 그해에 받는 급여는 기본급과 보너스, 그리고 과거 4년간 vesting된 RSU의 각각 1/4씩을 합친 금액이다. 실제로 과거에는 구글 주가가 오르는 경우가 많았으므로 vesting기간의 효과 때문에 실제 받을때는 위의 금액보다 더 많은 경우가 많았다. '''따라서 한국에서 생각하는 연봉 계산하는 방식과는 조금 다르다.'''
구글코리아의 경우, 정부 3.0 공공데이터에 의해 '사업장별 고용보험 신고 보수총액' 데이터를 가지고 추정한 액수는 10,513만원 (2018)이다.[14] 국가별 (미국에서는 주/도시별) 급여의 차이는 각 지역에서 해당 직군의 시장 가치에 의해 발생한다. 예를 들면 미국의 마운틴뷰 및 Bay Area, 뉴욕, 시애틀, 스위스 취리히, 싱가포르, 홍콩 오피스는 급여가 높은 편이고, 미국의 오스틴, 볼더, 도쿄는 중간 정도, 유럽의 더블린, 런던 오피스는 낮은 편이다. 서울 오피스는 액면으로는 더블린, 런던 오피스 보다 약간 적은 편이나 세금 및 물가 수준으로 고려하면 중간 혹은 중하 정도에 속한다고 볼 수 있다. 2020년 4월 기준 (환율 포함) 미국 주요도시들에 비해 액면 기준으로 2배 이상의 차이가 있고 개발 직군 L3의 경우 7,000-10,000만원 정도의 연봉을, 개발 직군 대학생 인턴의 경우 월 400만원 정도의 월급을 받는다.
2015년 구글 영국지사에서는 평균 2억 3300만원을 받았다. 관리직 455명, R&D 799명, 마케팅 1075명을 조사했다.
실리콘밸리 IT 회사들은 이직이 쉽고 근속연수가 짧다. 실리콘 밸리 자체가 전반적으로 이회사 저회사 돌아다니면서 다른 곳에서 배운것을 접목하는 문화가 정립되어 있다. 구글도 근속년수가 짧다 (1.9년(2017)). 구글은 계속해서 급성장하고 있는 회사이기 때문에 근속연수가 짧다. 또 구글은 근무환경은 좋아도 마감의 압박과 스트레스가 상당하기 때문에 이 회사 저 회사 다니면서 중간중간 쉬는 것도 있다.
회사의 Net income은 2013년 말 현재 US$14.444 billion이고 당시 직원수는 47,756명이었다. 1인당 30만 달러 (연봉의 2배)의 Net income을 창출하는 셈이다.
구글 딥마인드는 연봉 체계가 다르다. 2017년 400여명이 $345K를 받았다.

3.2. 직급, 서열, 직제

  • 비정규직: 2011년 기사에 따르면, 구글에도 비정규직 차별이 있다. Google book project를 위해 하루종일 책을 스캔하는 것만 하는 사람들을 고용하는데, 새벽 4시부터 오후 2시 15분까지 일한다. 이들은 빨간색 뱃지를 달고 다니는데, 구글 통근버스, 구글 식당, 구글 바이크 등을 제외한 일부 복지 혜택에서는 배제된다.
  • 실무자 [15] : 뽑을 때는 경력에 따라 경력 0년, 경력 2년, 경력 5년 등 필요한 경력을 요구하고 그 이름도 Junior니 senior니 등등 다를 수 있지만, 뽑힌 후에는 이들 사이에는 위계질서가 없다. 물론 경력 차이와 능력 차이에 의한 임금격차는 크다.
  • Manager / Lead : 가장 낮은 중간관리직 직급. 경력직으로 이직하려면 7~12년 경력을 요구한다.
  • Director / Supervisor : 채용공고를 통한 경력직 이직이 가능한 최고 직급. 경력직으로 이직하려면 10~15년 경력을 요구한다.
  • VP : SVP의 직속 부하. 예를 들면, "유튜브 총괄[16]에게 인사 문제에 대해 조언하는 인사 임원(VP)" 정도가 VP의 직책이다.[17]
  • Senior leadership : SVP, Senior Fellow 13명 내외로 이뤄진다. 각각의 구성원이 한국 기업의 사업부장에 해당하는 위치를 맡는다. 어떤 임원은 인사 총괄, 다른 임원은 유투브 총괄을 맡는 식이다. 한국 신문기사에 '선임부사장, 수석부사장, 부사장'이라고 나오는 직급이 이 직급이다.
  • Executive officers : 래리 페이지 CEO 겸 창업주, 세르게이 브린 창업주, 에릭 슈미트 회장, 그 외 Business와 Business development를 담당하는 2명의 SVP로 구성된다[18]. 어떤 개별 부문만 담당하는 게 아니라 회사 전체의 일을 결정한다.
  • 이사회
이 때 통상적인 결재라인은 직원 - M - D - VP - SVP - EO로 단순하게 올라간다. 이는 편의상의 문제로, 직원이 필요하다고 생각하면 SVP에게 직접 이메일을 쓰더라도 아무도 불이익을 주지 않으며 금요일마다 경영진을 직접 만나서 아무거나 물어볼 수 있기도 하다.[19]
이것은 직원이 200명 시절이었던 2000년에도 똑같았다.

“모두들 ‘하얀색 박스’에 불과한 구글이 수익을 낼 수나 있을지 의문을 가졌어요. 하지만 당시 구글의 가장 큰 장점은 아주 똑똑한 직원들을 한 건물 안에 가졌다는 것과 이들 사이의 사내 정치 없는 수평적 기업 문화였어요. 우리는 서로를 동료 이상의 ‘가족’이라고 느꼈습니다.”

전 구글 직원, 현 벤처캐피탈 운용역, '''데이비드 리'''

같은 직급이라 해도 성과급에 따라 2배씩 연봉이 차이나기도 한다. 이 때문에 직급만 믿고 업무를 소홀히 할 수 없다.
연공서열을 배려하지 않는다. 이로 인해 유능한 사람을 아래 직급에 놔두지는 않는다. 2015년 8월 구글 CEO가 된 순다르 피차이[20]가 이런 케이스이다. 그는 1972년생으로 인도공대, 제조업, 맥킨지 (전략컨설팅펌), MBA 경력을 쌓은 뒤 2004년에 구글에 product manager로 입사했다. 하지만 director, VP로 고속 승진했다. 2011년에는 39살에 SVP of product [21]으로 승진했다. 이것은 구글 내 서열 15위 이내에 해당하는 중책이다. [22] 2015년 8월에는 한 단계 더 올라가 43살에 EO 직급으로 승진한데다 Google CEO가 되었다! 그리고 구글의 모기업 알파벳의 CEO도 겸직한다.
또, 구글에서 직급은 업무를 위한 것이지 위계질서를 세우고 예절을 지키기 위해서 만든 것이 아니다. 예를 들어 주차장 관리권한을 정할 일이 있으면 한국 회사처럼 직급 순서대로 끊는 것이 아니라 교통이 불편한 사람부터 끊는다.
부하 직원에 대한 폭언이 발각될 경우 인사고과에 심각한 영향을 미치며, 증거가 있을 경우 회사를 그만둬야 한다. 특히 폭행 없는 폭언만으로도 가해자를 모욕죄로 법정에 세우는 경우를 종종 찾아볼 수 있다.
입사 연차, 나이는 회사 내 서열에 전혀 영향을 주지 못한다. 부하에게 일을 떠넘기거나 할 수 없다.
구글코리아 김지영 VP 역시 2004년 구글의 기업문화를 한국에 구현하기 위해 이런 호칭 문제에 상당한 공을 들였다. 그냥 다 '님'으로 통일해버린 것.[23]
인사부 김지영 VP와 이철수 인턴사원이 있다고 하자.
김지영 : "철수님, 안녕하세요?"
이철수 : "지영님, 안녕하세요?"
  • 직제 : 각 부서는 7명 이상으로 구성한다. 구글에서는 부서 규모를 키워서 관리자가 세세한 부분까지 간섭하지 못하게 한다.[24]

3.3. 차별에 대한 저항

차별을 줄이기 위해 최대한 노력한다.
  • 성차별 : 일반적인 미국 기업에서는 여성의 급여가 남성의 급여의 70~90% 정도이지만[25], 구글은 다르다. 이는 해외 지사에서도 적용된다. 대체로 구글 해외 지사는 그 나라 문화대로 돌아가는 편이지만, 성차별적 문화가 불만을 불러오거나 이직률을 높인다면 배척한다. 인사 담당 최고책임자 [26]는 '어떤 아시아 국가[27]'의 사례를 설명했다. 이 나라의 구글 지사에서는 남직원들이 여직원에게 차를 가져오라고 시키는 경우가 흔했는데, 여직원들의 불만이 많았고 이직 비율도 높았다. 이는 그 나라에서는 흔한 일이지만 인사 최고책임자는 이를 용납할 수 없었다. 채용 시스템에서 '그 나라의 문화에 따른 전통적 요소'에 가중치를 높게 뒀기 때문에 이런 문제가 생겼으며, 그 가중치를 낮추고 나서 문제가 해결되었다고 한다.
제임스 다모어의 구글 성차별 메모 사건 역시 이에 대한 논란이었다. 구글 다양성 담당 VP는 그의 메모가 구글의 조직문화에 대해 반대된다고 인터뷰하였고 작성자를 해고하였다. 자세한 내용은 문서 참조 바람.
  • 나이 제한 : 사회경제적 이유로 구직을 포기하는 사람들을 채용한다. 예를 들어 가정주부는 직장을 가지고 싶어하지만, 가사노동을 하면서도 풀타임으로 일하기는 너무 힘들다. 이 때문에 일부 국가에서 가정주부들에게 인턴 일자리를 제공해봤더니 일부는 높은 역량을 보여주어 정식 직원으로 채용되었다. 나이제한이 없기 때문에 통계를 내지도 못하고 있다.
  • 장애인 차별 : 시각장애인도 현역 엔지니어로 활동하고 있다.

3.4. 복리후생

회사의 시작부터 젊은이들의 치기로 으랴!하는 분위기가 강했기 때문인지 기업 내의 분위기도 무척이나 자유롭다. 복지 혜택은 직책에 관계없이 구글 직원이라면 누구에게나 동등하게 주어진다.[28]
  • 육아: 출근시간이 정해져 있지 않기 때문에 육아를 하기 좋다. 특히 아이가 태어나면 유연근무제를 한국보다 쉽게 쓸 수 있다. 그리고 아이를 출산한 어머니는 18~22주의 유급 휴가를 받을 수 있다. 아버지, 입양한 부모(동성애자 포함)의 경우 12주의 유급 육아 휴직을 받을 수 있다. 육아용품을 사고 배달 음식을 시켜먹으라는 의미에서 육아 수당도 지급한다. 하지만 미국에는 지식 노동자 중에 출퇴근 시간이 없는 경우는 많으므로 딱히 특별한 건 아니다. 보통 회의는 10-4시 사이에 잡고 나머지는 알아서 하는 방식이다.
  • 음식: 여러 언론을 통해서 명물이 된 구글의 식당은 아침, 점심, 저녁 모두 뷔페식으로 운영할 뿐더러, 대부분 유기농 재료를 사용하여 각국의 음식들을 제공한다. 회사 만족도를 매년 조사하는데 그 중 가장 만족도가 높은 것이 구글 식당이다. 음료수, 맥주, 과자는 각 사무실마다 비치되어 있다. 카페도 무료다. 물론 이 모든 것이 세계 어느 지사에서나 공짜로 제공된다. 장소에 따라서 야외에 푸드 트럭이 마련돼 있기도 하다. 한 방문기 실리콘 밸리 기업에서는 공짜 점심이 투자 금액 이상의 성과를 얻는 훌륭한 방법이라고 생각한다. 직원들의 건강이나 시간 절약 면에서 이익이지만[29], 비즈니스 파트너나 고객을 초대해 함께 식사하는 것을 허용하는 것도 이익이 되기 때문이다. 적어도 2개 동 중 하나에는 식당이 있다. 2명의 창업자가 구글을 창업했을 때 냉장고에 음식을 가득 채워놨던 것에서부터 시작된 기업정신이다. 직원이 1만 9천명이던 2008년 시절에 구글 요리사는 675명이었다. [30] 막대한 비용을 투자하고 있다.[31] 이 때문에 외부 손님을 데려오는 것은 1명당 월 2명 정도가 한계이다. [32]
취리히 구글 지사의 사례 (2015)를 보자. 여기서 일하는 구글 직원은 800여명에 불과하지만, 요리사만 36명이 있으며 음식 종류는 매번 30여가지나 된다. 샐러드, 스테이크 등의 육류, 생선, 곡류, 채식주의자 메뉴 등이 모두 따로 있고, 양에도 제한이 없다. 취리히 지사에서 소개된 점심 메뉴는 연어회, 채식 버거, 파스타. ‘밥 먹기 위해 더 일찍 출근하고 더 늦게 퇴근한다’는 구글 직원들도 있다.
아침, 점심은 싸 갈 수 없지만 저녁은 매일 집에 싸서 가져갈 수 있다. 맞벌이 부부, 갓 출산한 아내를 둔 사람, 독신자 등은 이런 정책으로 인해 많은 도움을 받고 있다. 다만, 필요량보다 많은 음식을 싸서 가져가는 행위는 비매너로 취급되어 금지되고 있다.
  • 셔틀: bay area 같이 많은 직원들이 근무하는 지역에는 통근 버스가 있다. 커버리지도 꽤 촘촘한 편이라 회사 자전거만 대여하면 어지간한 곳에서는 차 없이도 출퇴근이 가능한 수준. 오죽하면 직원들이 셔틀 정류장 인근을 선호해서 인근 집값이 뛸 정도이다.
  • 체육시설: 근무하는 직원들이 주차장에서 약식 탁구를 하는 것도 흔히 볼 수 있는 풍경이다. 배구코트, 헬스클럽, 크로스핏, 요가 등 시설이 제공된다. 본사에는 수영장이 있고 안전요원 2명이 배치되어 있다.
  • 건물 내 빨래방: 집에 있는 빨래를 가져와서 출근하면서 빨래를 돌리고 퇴근하면서 찾아가면 된다.
  • 사내 마사지 시설: 사측에서 이를 위해 상당한 비용을 지불한다. 직원도 돈을 내야 하지만 시중 마사지사의 10% 정도의 가격이다.
  • 기타 복지: 빌딩 내에 휴식실, 수면실 등을 갖추고 있으며 상시 이용이 가능하다. 그 외에도 사내에 구글 스토어 BETA가 있다.
  • 컨시어지: 55,000명 중 5명의 컨시어지 서비스 팀이 마련되어 있다. 여행 계획 세우기, 배관공이나 잡부 구하기, 꽃 배달, 선물 주문 등을 도와 시간을 절약하게 해 준다. 직원이 지불하는 비용은 무료이다. 사측에서는 5명을 고용하는 데 드는 비용을 미미하다고 평가한다.
  • 사망 연금 (2011~): 구글 직원으로 있다가 사망하면 마지막 해 받던 봉급 5년치를 회사 측에서 배우자에게 지급한다. 스톡옵션 중 일정 햇수 근무를 조건으로 하는 미기득 주식[33]은 일반적으로 퇴사 시 받을 수 없으나, 구글에서는 사망시 현재 가치를 즉각 전액 지급한다. 거기다가 자녀가 있을 경우 고졸은 20살까지, 대졸은 24살까지, 연 12,000달러를 지급하며 아이의 수는 상관없다. 산업재해로 사망하든 병으로 사망하든 놀러 갔다 사망하든 간에 지급한다. 인사 총책임자는 이런 정책을 만들면서도 회사 홍보로 낙인찍힐까봐 누구에게도 알리지 않았다. 특히 일반적으로 사소한 소식이라 해도 직원들에게 투명하게 공개하는 구글이다만 직원들에게조차 이 사실을 철저히 숨겼다. 이 정책은 시행된 지 1년 반쯤 후에 포브스 지에 공개되었다. 여기에 드는 비용은 인건비 총액의 0.1% 수준이라고 한다.
  • 배우자 정착 지원: 구글 직원의 배우자는 구글에서 의료보험이나 어학교육 비용 등의 지원을 받는다. 글로벌 기업인 구글의 직원들은 업무에 따라 여러 나라의 지사를 옮겨다니며 근무하는 경우가 많다. 가족이 스트레스를 받으며 고통스러워하면 우수한 직원이 떠날 가능성이 높아진다. 이 때문에 배우자의 정착을 지원한다.
  • 직무교육 지원: 직원들의 외국어 교육비는 물론 석·박사 학위 비용과 해외 학술대회 참가 비용도 지원한다.

3.5. 업무 방식

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  • : 오전 7시에 출근해 점심 먹고 퇴근하는 사람, 오후 12시에 출근해 오후 9시에 퇴근하는 사람 등등 천차만별이다. 근무시간 중에 운동을 해도 되고 마사지를 받아도 된다. 이 모든 것이 성과만 내면 정상 범위에 속한다. SVP급에서도 매일 오후 5시 반에 집에 가는 사람도 있다. 딸들과 저녁식사를 함께 한다는 이유 때문이다. 오후 6시쯤에는 이미 절반쯤은 퇴근한 상태다. 필요한 미팅에 재깍재깍 참여만 하고 성과만 내면 어떻게 출퇴근을 해도 관여하지 않는다. 주 40시간을 채울 필요도 없다.

소프트웨어 개발자만 이런 자율근무제를 적용받는 것이 아니다. 구글 코리아의 글로벌 비즈니스 매니저 J씨는 오전 8시 30분쯤 출근한다. 언제 어디서 일을 해도 간섭하는 사람이 없기 때문에 정해진 시간에 출근할 필요는 없다. 대부분의 직원들은 오전 9시~10시 사이에 출근해 회사에서 제공하는 간단한 아침식사로 하루를 시작한다. J씨는 출근하면 가장 먼저 유럽과 미국에서 온 수십 통의 이메일을 빠르게 처리하면서 그날 업무의 우선순위를 정리하고 하루의 계획을 세운다. 구글 코리아의 고객사는 한국 기업이 많아 이메일 말고도 전화 통화로 처리할 것도 많다.
개인적인 사정이 있는 경우 재택근무를 한다고 팀장급에게 사전에 통보만 하면 된다. 가령 취리히 지사의 한 팀장은 집에 냉장고가 고장나서 수리공을 불러야 한다는 이유로 재택근무를 했다. 회사에서 지급한 장비만 있으면 원격으로 근무하는 데 일절의 지장이 없는 환경을 구축했기 때문이다. 병원 예약을 잡기 위해 휴가를 쓰는 일 같은 것은 없다.
인사 SVP (라즐로 복)는 인터뷰를 통해 “동아시아에는 야근 문화가 많다고 들었다. 그러나 하루 12시간 이상 균일한 노동의 질을 유지하는 것은 불가능하다”며 “구성원에게 자율성을 부여해 하고 싶은 일을 하게 한다면, 노동 시간 대비 생산성은 훨씬 높아질 것”이라고 조언했다.[34]
다만, 이건 '일이 없는데 무의미하게 일찍 출근할 필요가 없다, 상사의 눈치를 보느라 억지로 야근할 필요가 없다'라는 뜻이지 '업무 시간이 적고 자유시간이 많다'는 뜻이 아니다. 실적과 성과는 냉정하게 평가하며, 업무량은 매우 많다. 이 때문에 퇴근을 정시에 하더라도 집에 가서 저녁을 먹은 뒤 다시 재택근무를 하는 경우가 많다. 임무형 지휘체계를 민간 업무에 훌륭하게 적용한 사례다.
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  • 뉴글러[35] 모자 : 일부 직원은 유치원생을 연상케 하는 모자를 쓰고 다닌다. 새로 입사한 구글 사원이라는 뜻이다.
  • : 전혀 관리하지 않는다. 결과만 평가한다. 철저한 관리 + 자율성 부여는 서로 모순되는 것처럼 보이지만, 구글에서는 둘 다 양립한다.
  • : 그딴 거 없다. 취리히 지사 독일인 팀장의 책상은 늘 비스킷 접시와 커피잔, 아이스크림 컵 따위로 지저분하다. 그는 세계적으로 유명한 해커다.
  • 애완동물: 캠퍼스를 돌아다니다보면 하루에 한 두 번 정도는 애완동물을 볼 수 있다. 주변 동료의 동의만 있으면 애완견을 회사에 데려와도 된다. 구글 사규에는 '개과 애완동물은 우리의 친구이다. 고양이를 데려와도 되지만 고양이는 스트레스를 받을 것'이라고 적혀 있다.[36] 개 알레르기나 개를 싫어하는 동료가 있을 수 있기 때문에 동의가 중요한 것이다. 단, 미국 뉴욕 지사에서는 애완용 뱀을 회사에 가져오려던 직원이 동의를 얻지 못해 실패했다고 한다.
  • 업무 자율성: 목표를 주고 기간을 함께 주기 때문에 독촉하는 일이 드물다. 직원은 스스로 중요하다고 생각하는 일부터 할 수 있는 자유를 가진다. 구글 직원들은 '높은 연봉과 우수한 복지'보다 '스스로 자신들의 시간을 관리하고 자율적으로 일한다고 믿게 만드는 것'이 더 높은 생산성을 가져다주었다고 설명한다.
  • 교육: 지적인 겸손이 없는 '직장 또라이'들을 채용에서 차단한 이후이기 때문에, 남아있는 사람들은 서로간에 많이 배우고 싶어하는 사람들이다. 직원이 다른 직원을 교육하고 협업하며, 그 과정에서 본사는 교육 비용을 지원한다. 이를 G2G [37] 라고 하며, 5만 5천명의 구글 직원 중 5천명 이상이 이 프로그램에 참가한다. 최고의 직원이 최악의 직원에게 성과를 개선할 교육을 실시하는 것이다. 그 외에 사회지도자나 유명인사의 강연을 들을 기회를 많이 마련해준다.
구글에서는 그가 어떤 기술을 가지고 있으며 다른 사람보다 얼마나 뛰어난지 일일이 확인을 하고 그를 다른 사원들을 위한 선생님으로 활용한다. 구글은 '상위 10%가 90%의 가치를 창출한다'라고 믿는다.[38]
  • 비정규직을 차별하고 비정규직에게 회사 기밀 유출하는 것을 차단 : 구글에는 그런 것이 없다. 대학원생 인턴 1명이 여름방학 동안 음성인식 오류율을 25%로 감소시킨 일화가 있다. 클라우드에 기존 직원들이 오랫동안 해온 시스템과 혁신적인 알고리즘이 모두 있었기 때문에 한 명의 학생이 단기간 동안 효율적으로 적용시킬 수 있었다. [39]
  • 통계적 방법: 중요한 결정을 할 때 임원들 감으로 하는 것이 아니다. 2번 이상 하는 행동은 구글은 사실상 모두 측정하고 있다. 중요한 사업은 대부분 소집단을 대상으로 검증해본 뒤 시행한다. 인사고과나 채용은 전부 계량 분석을 돌리고 수치에 의해서 결정한다. 의견 다툼으로 시간을 낭비하는 대신 의사 결정을 만드는 데 필요한 자료를 얻는 데 집중한다.
예를 들어 구글에서 '좋은 관리자나 나쁜 관리자나 비슷비슷하다'라는 가설을 놓고 실험을 했다. 일부러 사람을 나쁜 관리자 밑에 보내서 괴롭힐 수는 없으니, 특정 기간 중 부서를 이동한 사원들의 인사고과를 분석하고 두 부서의 관리자에 대한 평가가 좋아지거나 나빠진 부서를 찾는 방식으로 비교했다. 구글 내 속설으로는 관리자에 관계없이 성과가 비슷하게 나왔어야 하나, 실제 실험 결과는 엄청난 차이가 났다. 그 이후 구글에서는 역량이 매우 뛰어난 중간관리자를 찾기 위해 노력하게 되었다.
  • 20% 룰: 구글과 관련된 주제면 근무 시간의 20% [40]을 개인적인 관심사에 투자할 수 있다. 창업을 준비하는 대학생들에게 구글 IT 기술을 소개해주거나, 사내 행사에서 선보일 공연을 위해 동료들과 근무 시간에 춤을 연습해도 된다. 이것을 위해 별도의 20% 룸을 준비해놓고 있으며, 서로 다른 팀 소속이라도 관심 분야가 같은 직원들끼리 별도의 팀을 만들어 프로젝트를 꾸릴 수 있다.
20% 룰을 통해 지메일, 구글맵스, 구글 토크, 크롬북 등이 탄생했다. 이런 서비스가 반응이 좋으면 회사 정규 프로젝트로 채택되고 막대한 수익을 안겨준다. 현재는 Area 120이라는 사내 인큐베이터 제도를 통해 20% 프로젝트를 정규 프로젝트로 밀어주고 있다.
  • 업무 지원: 일을 하면서 써야 하는 각종 기기는 무료이다. 맥북이나 노트북 등 비싼 물품도 금방 빌려 준다. 마우스 같은 것도 마찬가지이다.
    • 구글 창고: 3D 프린터를 비치하고 있어 직원이 어떤 아이디어를 떠올렸을 때 최단 시간 내에 시제품을 만들 수 있도록 도와준다.
  • 구글 염소 [41] : 2009년 기사에 따르면 정원사를 대체하기 위해 200마리의 염소를 빌려서 회사 잔디에 풀어놓았다. 정원사와 비용은 비슷하지만 친환경적이고 더 효율적으로 잡초를 제거한다고 한다. 염소를 풀어놓았다는 사실 자체도 신기하고 놀랍지만, 더 중요한 것은 어떤 방식이 어떤 문제를 해결하는 데 도움이 되는 방식이라면 그것이 다른 회사 사람들에게 우스꽝스럽게 보인다고 하더라도 구글에서는 그런 방식을 채택한다는 것이다.
  • 회식: 정기적으로 금요일 오후 CEO와 직원 대부분이 식당에 모여 함께 맥주를 마시며 허심탄회하게 대화를 나누었었다. 전세계적으로 행해지는 행사로 TGIF[42]라고 부른다. 전세계 오피스에 직원 수가 수만명이 된 현재는 목요일 오후 정기적인 TGIF 소셜 행사가 있으며, CEO와의 소통은 한달에 한두번 정도 이루어진다. 오기 싫으면 안 와도 아무도 뭐라고 안 한다. 질문을 사내 게시판에 올리면, 투표 시스템을 통해 질문이 정해진다. 누구든지 질문을 올리고 투표할 수 있으며, 그게 CEO의 심기를 정면으로 건드릴만한 불편한 질문이라도 불이익을 받는 일이 없다[43]. 미국 마운틴뷰 본사를 비롯해 전 세계 구글 오피스가 이런 식이다. CEO 래리 페이지가 본사 행사 때 답한 내용은 전 세계 구글러들에게 영상으로도 공개된다. 직급이나 팀에 관계없이 서로 질문하고 답한다. 그 이외의 회식 등 소셜 미팅은 참가 자율.

3.5.1. 사내 의사소통

한국 기업에서 커뮤니케이션이라는 단어가 주로 '요즘 신입사원들이 이기적이라서 그런지 커뮤니케이션 능력이 떨어진다' 등 부하를 비난하기 위한 완곡표현으로 쓰이는 반면, 구글에서는 '어떻게 하면 업무를 잘 되게 할까'를 목표로 의사소통을 장려한다.
  • 업무를 지시하는 방식 : 경영진은 이사회에 3개월마다 보고를 하며, 이에는 기밀로 분류될 만큼 비밀스러운 내용도 많다. 특이한 점은 구글은 이것을 직원들에게도 공유한다. 분기 초에 CEO 래리 페이지가 이사회 보고와 함께 구글이 지금 처한 상황, 달성 과제를 직원들에게 발표한다. 그러면 SVP는 부문별 자기 직원을 모아 CEO가 발표한 내용이 부문에 미칠 영향을 설명한다. 그러면 VP- D - 직원 개인개인 범위가 좁아지며 의견을 공유한다. 직원이 3만명이던 시절에도 전 직원이 예외없이 거쳐야 하는 방식이었으며 2~3주가 걸린다. 이때 상명하복이 아니라 직원 스스로가 자기 목표를 설정한다. 분기가 끝날 때마다 위 과정을 거쳐 각 직원이 분기 초에 정한 목표를 3개월간 얼마나 이뤘는지를 이야기하고 그것이 M-D-VP-SVP-CEO 순으로 올라간다.
여기다가 창립자가 창업 이후부터 매주 금요일에 30분씩 평사원들과 토론을 한다. 황당한 질문을 한다고 해서 불이익이 돌아가지 않는다. 한국 대기업에서 "회장님과의 대화"라고 해서 '취미는 뭐냐, 좋아하는 책은 뭐냐' 등의 의사소통을 시도하는 것과는 큰 차이가 나는 것이다. 한국 대기업에서는 부장 정도만 되어도 평사원이 감히 1:1로 면담을 하자고 제안하기 힘들다.
  • 자기 사정을 팀원에게 알리기 : 다 전산화되어 있다. 재택근무를 하거나 휴가를 하는 등 사무실에 없을 경우 본인의 구글 캘린더에 표시를 해 두면 오케이이며 아무에게도 말로 전할 필요가 없다. [44]
구글 직원들은 내부 통신망을 통해 서로가 무슨 일을 하는지 확인할 수 있다. 각자의 캘린더에 하루 단위, 일주일 단위로 업무 계획과 성과 등을 기록해 두는데, 직책에 관계없이 누구나 다른 직원의 계획을 열람할 수 있다. 예를 들어 현재 누가 구글 프로젝트 글라스에 관련된 일을 하고 있는지, 지메일[45] 보안에 관한 일은 누가 하는지 등을 알아볼 수 있는 것이다. 이를 통해 아이디어를 교환하거나 동료의 협조를 구하는 게 훨씬 쉬워진다.[46]
  • 회의 : 회의는 반드시 사전에 계획된 상황에서 정확한 의제가 정해진 상황에서만 시행된다. 상사라고 해서 마음대로 회의를 잡을 수 있는 것이 아니며, 아무리 급한 회의라고 해도 하루 전에 구글 캘린더를 통해 회의를 공지해야 하며, 사전에 의제를 명확히 공유하지 않으면 회의를 할 수 없다. 일반적인 회의는 정기적으로 정해진 시간에만 이뤄지며 상사의 사정이 안 된다고 하여 갑작스럽게 사정을 변경하거나 하는 것이 없다.
회의 중에도 누군가 자신의 생각과 다른 이야기를 할 때는 지위와 상관없이 적극적으로 반론할 수 있다. 상명하복 같은 거 없다. 한국인 연구원은 “아무 이견 없이 상사의 지시를 그대로 따르는 사람은 오히려 수동적이라는 좋지 않은 평가를 받는다”면서 “이러한 자유로운 토론 문화가 수평적 문화를 이끄는 힘”이라고 평가했다.
회의에 참석하는 것은 노트북이나 스마트폰으로도 가능하기 때문에 집에 있어도 회의에 참가할 수 있다. 다국적 기업의 특성상 해외 사무소와의 회의는 시차를 고려해 하루에도 수시로 진행될 수 있으며, 본사 일정을 맞출 경우 아침 7시나 밤 늦은 시간에 진행된다.
회의라고 해서 그 중에 절도있게 질서를 지켜야만 하는 광경을 상상하면 안 된다. 의자는 구글 로고가 박힌 자동차 좌석이고, 회의 참가자는 바닥에 앉거나 벽에 기대서서 의견을 말할 수 있다. 다만, 구글이 혁신적인 이유는 회의실이 예쁘게 꾸며져 있기 때문이 아니라, 그 회의실 안에서 어떤 지위에 있는 직원이 무슨 말을 하든 간에 모두 허용되기 때문에 혁신적인 것이다.
  • 다른 팀 일에 끼어들어 함부로 토론하자며 간섭하는 눈치없는 직원들: 이런 사람들이 구글형 인간이다. 다른 부서와의 격의없는 토론을 적극 권장하며, 이런 것을 위계질서/서열/눈치/위아래 등을 이유로 막으려 들다가 발각되면 감사 부서에서 감사를 당하고 퇴출당한다. 최고의 아이디어는 책상에 앉아있을 때가 아니라 카페에서 동료와 수다를 떨다가, 스카이라운지에서 멋진 경치를 바라보다가 나온다. 서로 더 자주 얼굴을 보고 대화하고, 다른 팀의 일에도 쉽게 관여할 수 있을 때 혁신적인 아이디어가 탄생한다. 구글 사무실엔 칸막이가 없고 복도·카페 등 어디에나 화이트보드가 설치돼 있다.
  • 사내 PPT 발표 : 구글은 회사 내부 발표에서는 폰트 수정하고 그림 그리고 색깔 예쁘게 만드는 그딴 짓에 시간을 낭비하지 않는다.[47] 하얀 바탕에 공식과 글자 몇 자, 필요할 경우 약간의 도표같은 자료정도면 사내 PPT로서 충분하다. PPT는 보조적인 자료이기 때문에 발표에 더 집중한다. 이걸 가지고 상급자가 "어떻게 상급자에게 발표를 하면서 개념없이 이렇게 못난 PPT를 가져올 수 있냐?"라고 했다가는 다음번 인사고과에서 하급자에게 나쁜 평가를 받게 된다. '구글 임원들이 기술에 뛰어나서'가 아니라, '똥군기를 조직적으로 차단해서'가 그 원인이다.
  • 투명성: 인사고과를 평가하는 구체적인 방법 등 모든 것이 말단 직원에게까지 공개되어 있다. 구글은 구글 직원들이 회사가 성공하는 데 필요한 일이면 무엇이든 할 것이라고 믿는다. 최하위 5%는 이미 잘라냈기 때문이다.
구글 인사 최고책임자는 설사 자신이 아주 작은 가게를 운영하고 있더라도 직원들에게 '무엇을 바꾸면 좋을지' 물어야 한다고 말한다. 또 어떤 일이 어떻게 진행되는지 알려야 한다고 말한다.
이 투명성은 사내 정치를 최소화하는 구글 생산성의 핵심이다. 구글 내 모든 개발 툴과 개발 문서는 클라우드를 통해 사내에서 공개되고 있다. 한국 지사에서 내부 검색만으로 브라질 지사에서 어떤 개발을 진행하는지 알 수 있을 정도이다. 한 부서에서 개발해놓으면 다른 부서에서 그걸 복사해가서 이용한다. 코드가 이상하면 서로 멘트를 달아 토론을 할 수 있으며 그래도 괘씸죄에 의해 밉보이지 않는다.[48]

4. 평가 & 보상

평가 및 보상은 구글 내에서도 50%~55% 정도밖에 만족하지 못하는 어려운 분야이다. 구글 인사책임자는 다른 회사가 30% 정도 만족률을 보이는 만큼 구글이 다른 회사보다는 잘 하고 있다고 주장했다.
  • 팀별 인사고과 : 연간 4회 시행한다. 평가는 외부 인사팀이 주도한다. 100% 성과만으로 평가하고, 업무 태도 같은 것은 보지 않는다. 연봉을 결정짓는다. 분기마다 면담을 통해 성과를 평가한다. 팀장에게 지난 3개월 동안의 업무 내용과 진척 사항에 대해 설명한 뒤 다음 3개월 동안의 계획에 대해 상의했다. 계획한 내용을 초과 달성하면 보너스나 승진 등의 대가가 돌아온다.
  • 개인별 인사고과 (Perf): 연간 2회 실시한다. 개인별로 시행하는 고과의 경우 부하, 동료, 도움을 주고받았던 다른 부서 직원들이 참여한다. 딱 한 사람 빠지는 것은 중간관리자뿐이다. 부하직원이 상사의 눈치를 봐야 할 이유를 없애고 진실된 평가를 하기 위해서이다. 동료평가 대상자를 5명 이상 선정해야 한다. 이 때문에 자신이 평소에 다른 팀원이나 다른 부서를 많이 도와주면 도와줄수록 유리한 평가를 받을 수 있다. 만일 도움은 받아 놓고 자신의 공로로 포장하고 도와준 사람에게는 아무 포상을 하지 않는다면? 그 사실이 밝혀지면 '사악하다'라는 이유로 구글에서 일을 빼앗긴 뒤 최단시간 내에 퇴출당한다.
이 평가는 5단계로 나누어 시행한다. 단계별 정확한 이름은 '탁월함 (Superb), 기대보다 훨씬 뛰어남 (SE; Strongly Exceeds Expectation), 기대보다 뛰어남 (EE; Exceeds Expectation), 기대를 충족함 (CME; Consistently Meets Expectation), 개선이 필요함 (NI; Needs Improvement) 이다. 이 중 Superb는 상위 5%, NI는 하위 5%에게 주어진다. (말로는 5%지만 실제로는 1-2% 사이의 매우 적은 숫자의 인원들에 해당한다) CME에서 SE 사이의 고과 평과를 받을 경우 직원에게 잘했다 못했다를 말해주지 않는다.
NI를 받았다고 해서 잘리는 것이 아니다. '채용, 감사'에서는 부적합 인원을 솎아내려는 접근을 하지만 인사고과에서 성적이 나쁘다고 해서 처벌하려는 접근을 하지는 않는다. 대신 '이 사람의 성과를 향상시키기 위해 회사가 무엇을 도와주어야 할까'라는 향상 목적으로 접근한다. 이들은 자신이 팀 내에서 하위 5% 안에 들어간다는 것을 통보받으며, 1/3 정도는 6개월 후에 평균 수준으로 성과가 향상된다. NI를 2번 연속 받으면 다른 직종이나 다른 팀으로 옮겨야 된다. 조직원 간의 불화가 나쁜 평가의 원인일 수도 있고, 업무가 적성에 맞지 않기 때문에 생긴 결과일 수도 있기 때문이다. 이 중 50% 정도는 새 업무에서 평균에 가까운 성과를 올리며 잘 적응한다. 나머지 대부분도 평균까지는 아니더라도 예전보다는 나은 성과를 낸다. 3번 연속 NI를 맞으면 퇴사당한다. 그러나 이런 경우에도 단순히 해고시키는 걸로 끝내는 게 아니다. 채용 부서에서는 채용이 어떤 점에서 잘못되었는지 확인한 후 인사 채용 방식에 피드백을 줘서 이를 반영한다.
  • 감사 [49] 부서: 인사고과가 나빠서 해고되는 경우 1년 이상의 유예기간을 주고 중간에 직무도 바꿔 보지만, 사악해서 해고되는 경우 즉각적으로 처리당한다. 조직에는 불성실과 이기심으로 똘똘 뭉쳐서 동료들의 성공을 시기하고 다른 사람의 공을 가로채는 직원이 있기 마련이다. 구글은 이런 직원을 발견하면 당장 일을 빼앗은 뒤 신속하고 과감하게 제거한다. 팀원들을 음해한다고 해서 좋은 평가를 받을 수 있는 구조가 아니다. 한 번도 얼굴 본 적 없는 외국 사무소 직원들이 프로그래밍 코드를 보고 평가하는 과정도 있기 때문이다. 이 때문에 동료를 음해하고 밟고 억누르는 식으로는 퇴출당하게 된다. 비밀을 지킬 것을 당부한 내부 자료를 유출했다 해도 시말서 같은 거 없다. 곧바로 퇴사시킨다.

  • Peer bonus: 1년에 한 번씩 받는 annual bonus 외에도 감사를 표할만한 일이 있을 때 동료가 동료에게 보너스를 줄 수 있다. 피어 보너스는 약 11만원 정도가 다음달 월급에 합산되어 나온다. 다만, "베타테스트를 하고 싶은데 나를 도와달라, 도와주면 보너스를 줄게" 같은 식으로, 회사를 도우는 것이 아니라 개인 자신에게 이로운 일을 하면서 그 대가로 peer bonus를 주겠다고 제안하는 것은 비매너로 취급된다. 그 외에도 매니저가 직원에게 주는 스팟 보너스 등이 있다.
  • 임금격차: 크다. 고정 연봉의 차이는 크지 않지만, 성과급에서 차이가 크다. 하지만 '어떻게 하면 더 연봉을 많이 받는지'를 회사에서 알려주기 때문에 별로 저항이 없다. 회계사 등 정해진 일을 하는 직종은 어느 나라든 최고/최저의 격차가 2배 정도 나는 게 보통이지만, 구글의 IT 전문가는 같은 나이 같은 직급인데도 최대 100배까지 차이가 날 수 있다. 오미드 코데스타니 최고사업책임자가 2014년 하반기에 받은 보수는 약 1,400억원이다.
  • 연공서열에 따른 승진, 호봉에 따른 연봉 상승 : 그런 거 없다. 한국 기업이라면 고과가 형편 없는 만년 과장이 몹시 뛰어난 신입사원보다 2배쯤 연봉을 받는 게 정상이지만, 구글에서는 꾸준히 하위 10% 정도에서 머무는 사람이 연차가 쌓였다고 해서 매니저까지 승진하는 것 자체가 불가능하다. 그렇다고 연차가 쌓이면서 연봉이 고정된다는 뜻은 아니다. 매년 각 지역에서의 임금 수준에 따라 레벨(직급)별로 상한선이 정해지고 이 상한선에 도달할때 까지는 기본급이 오른다. 매년 상한선이 조금씩 상승하다보니 연봉이 동결되지는 않는다.
  • 업무분장: 직원 각자의 업무와 역할이 명확하기 때문에 무임승차가 불가능하다. 팀에서 자기 몫을 해내지 못하고 다른 사람들에게 일을 떠넘기면 동료 평가에서 점수를 나쁘게 받아서 도저히 생존할 수 없게 된다.

4.1. 관리자와 리더십

구글은 '관리자의 자질이 팀 성과에 큰 영향을 미친다, 직원들이 이직하는 이유는 회사를 떠나고 싶어서가 아니라 또라이 관리자를 피하기 위함이다, 최고의 관리자 밑에서 일하는 직원들은 최악의 관리자 밑에서 일하는 직원에 비해 성과도 높고 이직률도 낮다'라고 믿는다. 이는 단순히 경영철학에 의해 정해진 것이 아니라 엄밀한 실험과 분석을 거쳐 얻어진 결론이다.
구글에서 중간관리직에게는 팀원을 채용할 권한도 없고, 자기 밑에서 일할 사람을 고를 권한도 없으며, 사내 포상자를 선정할 권한도 없고, 부하의 급여를 정할 권한도 없다. 팀원을 쫓아낼 권한도 없다. 이건 일반적인 다국적 기업과는 전혀 다른 것이다. 일반적인 다국적 기업에서는 부서장이 채용도 결정하고 인사고과도 매기고 승진도 결정한다. 이 권한을 구글에서 누가 가지고 있냐면 팀 외부의 검토를 통해 인사 담당자들이 결정한다. 이 과정에서 시스템적 검증을 거쳐 결정을 내린다. 일반적인 미국 기업과도 전혀 다른 제도이기 때문에 다른 미국 기업에서 이직해온 중간관리직조차도 이런 제도에 대해 매우 불평한다. 하지만 6개월~1년쯤 지나면 이런 방식이 더 나은 결과를 가져온다는 점을 알게 되면서 만족한다.
오히려 평가 잣대는 팀원보다 관리자가 더 까다롭다. 중간관리직은 부하를 평가할 권한은 없다. 구글에선 중간관리직의 책임은 상사가 묻는 것이 아니라 부하가 묻는다. 팀원들이 관리자를 평가할 권한을 가지기 때문이다. 팀원들에게 낮은 점수를 받는다고 해서 불이익은 없지만, 다른 사람들에 비해 어느 정도 위치에 있는지를 알려줘서 자율적으로 문제를 해결할 수 있게 만든다.
이런식으로 수평조직을 유지하는 대신 매우 적은 수의 MBA와 기타 능력자들 위주의 고위 임원들이 부서들을 엮어서 통째로 인사행정권을 붙들고 있는 구조다. 쉽게 말해서 실무 할놈들은 왔으면 실무만 하고 관리 하는 인간들은 실무 간섭은 중간관리자들 통해서 하고 각자 자기 할일 잘하자는 것. 수직적인 기업 구조에선 보통 직급이 오르면 밑에 사람을 두는 식으로 승진 시키는데, 구글은 무슨 미군마냥 병이 진급해서 부사관 되도 어지간해선 실전에서 구르듯이 실무자들은 승진 해도 Senior XXX 타이틀을 가지고 프로젝트에 조금 더 주도권을 쥐고 멘토링 해주는면서 실무를 계속 보고, 군대의 장교에 해당하는 임원과 고위 관리자들은 PM(프로젝트 메니져)와 시니어급 실무진과 소통하면서 관리하는 식이다.
중간관리직이 팀을 관리하는 지침에는 8개가 있다.

4.2. 버려진 방식

  • 예전에는 아주 많은 단계를 실험해본 적이 있었다. 1.0부터 4.0까지 점수를 두므로 31단계에 달한다. 3~4명의 관리자가 평균을 내어 소수점 한 자리까지 내고 "너는 3.3, 얘는 3.5" 하는 식으로 평가하는 것이다. 3.7 이상 여러 번 받으면 대개 승진했다. 다만, "대체 3.3과 3.4의 차이가 뭐냐"라는 공격을 많이 받다 보니 버려졌다.
  • 예전에는 개인별 인사고과를 1년에 4번씩 시행해 본 적이 있었다. 하지만 1년 12주를 인사고과 정하는 데 쓰는 데 비해 그로 인해 얻는 보상은 별로 없다는 걸 깨닫고 2회로 줄어들었다.

5. 단점

  • 한국 지사의 경우 엔지니어 직군 - 경영 직군 사이의 부서 이동이 어렵다. 이럴 경우 굳이 커리어를 변경하고 싶다면 오라클 등 다른 IT 회사의 해당 직무로 이동해야 한다.

6. 한국 기업의 직장 문화 벤치 마킹

구글의 이런 직장 생활 문화에 대해 구글의 엄청난 성장세를 본 몇몇 한국 기업들이 이런 직장문화에 관련해서 벤치마킹을 하는 움직임이 보인다.

[1] General and Administrative Functions[2] Operations[3] 특히 공기업은 더더욱 신경을 안 쓴다. 한국의 공기업 한 군데를 비교해보도록 하자. 5천명짜리 회사에 인사부서 전체가 13명이고, 이 중 전 직원의 채용/승진/상훈/전보/종합평정을 담당하는 담당자가 5명이다. 채용만 담당하는 업무분장을 만든다면 2명 정도밖에 안 된다는 것이다. 거기다 인사부서 최고책임자라고 해봤자 5천명짜리 회사에서는 부장 선이 보통이며, 삼성그룹이라고 해도 인사 최고책임자는 미래전략실 인사팀장 (전무) 정도가 한계이다.[4] advertising operation associate[5] 입사 지원자 250만명, 채용자 4천명[6] 다만 인턴과 신입 레벨의 경우는 직군별로 채용 공고가 나간다.[7] 한국 대기업에서는 한꺼번에 500명을 뽑는 채용공고도 있다. 이런 곳에서는 한꺼번에 뽑아놓고 재무/인사/영업/마케팅/법무/홍보 등 신입사원을 요구하는 곳에 한 명씩 꽂아준다.[8] 2000년대 중후반까지만 해도 프로그래머들 중에는 왜 실무는 묻지 않고 2학년 전공 과목 문제 중 어려운 것을 묻냐면서 구글을 비판하는 사람들이 있었다. 이런 걸 보는 이유는 구글이 다루는 데이터가 전세계 단위로 거대하기 때문. 가정에서 게임이나 인터넷 정도 할 거라면 비효율적인 알고리즘과 자료구조를 사용하더라도 전혀 문제 없다. 몇 초 느려진다 해도 참으면 된다. 하지만 전세계 단위 서비스를 제공할 경우 비효율적인 알고리즘을 사용하면 엄청난 돈이 허비된다.[9] 이건 인사 최고책임자가 스스로 생각한 바를 말하는 것이 아니라 면접관의 판단과 입사 후 인사고과를 분석해서 얻어낸 정량적인 결론이다.[10] 금요일[11] 한국 회사에서는 채용 최고 담당자는 상무~부장 급이다. 거기다 부장급쯤 되면 일일이 읽어보지도 않는다.[12] 출처: ZDnet, 2014 [13] 이와는 반대로 한국 기업에서는 'OO팀 근무를 명함'이라고 하는 인사명령을 낸다.[14] 참고로 삼성전자는 같은 기준으로 10,009만원. 이 데이터는 잡플래닛에서 얻은 것이다. 삼성전자의 공시보고서상 평균연봉이 11,700만원인 것을 볼 때 실제보다 15% 정도 적게 잡혔을 수 있으니 주의.[15] Individual contributor[16] SVP[17] 투자은행에선 vp가 구글과 다르게 디렉터 바로 밑 직급이다.[18] 물론 회사 내 영향력은 창업주 두명>>>에릭 슈미트>>>나머지 EO로 보면 좋다.[19] 한국에서 신입사원이 회장에게 뭔가 이야기하고 싶으면 과장-차장-부장-(이사)-상무-전무-부사장-사장-회장 선을 거쳐야 하고, 좀 더 억압적인 회사일 경우 사원-대리-과장 선으로 중간관리직이 한 명 더 낀다. 만일 이 순서를 하나라도 빠뜨릴 경우 '직보'라 하여 직장이 놀이터로 보이고 선배가 선배같지 않냐며 온갖 욕을 먹게 되고 퇴사당할 수도 있다. 설사 부장 선에서 직접보고를 지시했다 해도 밑에서 '그렇다고 해서 눈치없이 차장님을 욕먹이냐'면서 갈군다.[20] Sundar Pichai[21] Android and Chrome[22] 한국 대기업으로 치면 삼성그룹 사장 정도나 비교가 가능할 것이다. 이런 자리에 직장인 출신으로 올라가려면 '''아무리 능력이 출중해도''' 52살~54살 정도에나 올라갈 수 있다.[23] 참고로 블리자드 코리아에서도 2000년대 중반부터 이렇게 문화가 바뀌었다. 삼성전자도 http://www.yonhapnews.co.kr/bulletin/2016/06/27/0200000000AKR20160627101351003.HTML?input=1195m 부서장이나 임원은 또 이 제도에서 예외라는 게 함정이다. [24] 예를 들어 아마존닷컴에서는 '피자 두 판을 시켜 부서원들이 충분히 먹을 수 있을 만큼 부서가 작아야 한다'고 말한다. 이것 역시 회사마다 다른 것.[25] 물론 직급과 근속연수 등 급여에 있어서 중요한 여러 가지 변수들을 제외하고 지극히 단순하게 계산되었다.[26] SVP[27] 아직까지도 어느정도 보수적이고 성차별적인 직장 문화가 존재하는 일본의 사례였다고 한다.[28] 다만, 정규직부터 해당하는 이야기이며 비정규직은 이런 혜택을 못 받는다는 지적도 있다.[29] MTV 같은 경우 직원 대부분이 카페테리아에서 먹는 현재도 한번 나가서 먹으려면 최소한 1시간은 투자해야 한다. 만약 전부 나가서 먹게 된다면? [30] 55,000명인 시절이라면 요리사나 식당 점원만 하더라도 1,800명 가까이라는 것이다.[31] 비공개라 구글 외에서는 아무도 정확히 알 수 없지만, 한국 대기업이 끼니당 7천원 정도라는 점을 생각하면 1.5배 이상의 비용을 지출하는 것으로 추정된다.[32] 한국의 구내식당은 중소기업의 경우 끼니당 메뉴 한 종류 정도로 초중고 급식 수준을 벗어나지 못 한다. 대기업의 경우에도 뷔페식으로 운영하는 곳은 드물고 메뉴 4~5종 중 하나를 택해 먹는 구조이며, 질 역시 끼니당 6천원 정도에 해당하는 평범한 식당 수준이다.[33] unvested stock[34] 한국에서 신입사원이 지각을 한다면 근태를 어겼다며 경고를 당하고 시말서를 써야 할 것이다. 제시간에 출근해도 '부랴부랴 와서 업무에 집중하지 못 한다'면서 비난하는 곳도 있다. 6시에 근로계약서대로 퇴근하려 한다면 "감히 칼퇴한다, 상사가 퇴근하지도 않았는데 버릇없다"면서 갈구다가 자르는 곳도 있다.[35] Noogler[36] 노동위원회 판례 2015부해133에서는 '근무지 내 애완견 반입'에 대해 근로자에게도 책임 있는 귀책사유로서 징계사유로 삼을 수 있다고 인정된다고 판결하였다.[37] Googler to googler[38] 한국 회사에서는 자신의 기술을 드러내고 다니면 '잘난 척을 하고 겸손한 줄 모른다'는 이유로 깎아내려지고 은따를 당한다.[39] 한국 대기업에서도 이런 시스템과 알고리즘이 클라우드에 저장되어 있다. 정규직만 접근 가능할 뿐. 특히 공공기관의 경우 더더욱 위계질서가 엄격하여 알고리즘은 커녕 직제조차도 가르치지 못 하게 한다.[40] 주 8시간[41] Google Goats[42] Thanks God It’s Friday[43] 다른 데서는 이건 CEO가 아니라 부하직원에게도 해도 예의없는 인간으로 찍히기에 하지 말아야 하는 행동이지만 구글에서는 이렇게 의문을 갖고 토론을 통해 더 나은 개선점을 찾는 것이 장려된다.[44] 한국 기업에서는 팀원에게 알리기가 예절로서 매우 중요한데, 사원급이 휴가를 낼 경우 대리, 과장, 차장, 휴가 담당자 4명에게 직접 찾아가서 휴가를 내야 한다는 것을 설득한 뒤 자신의 다른 팀원 5명 정도에게 일일이 1:1로 자신이 휴가를 간다는 사실을 알린 뒤 전산 프로그램에 입력해야 한국 사무실 예절에 어긋나지 않는다. 이 과정에서 누구 한 명을 빼먹으면 "신입 주제에 간댕이가 부었다, 보고라인이 우습게 보이냐"라면서 갈굼을 당한다.[45] Gmail[46] 한국 기업에서 사원이 대리의 일정을 알아보려 한다? 조만간 회사를 관둬야 할 것이다.[47] 물론 대내외에 발표하는 공식자료는 매우 신경써서 만든다. 마케팅 부서가 하는게 바로 그런 일이다[48] 한국 대기업에서는 같은 회사에서 같은 부장 밑에 있는 팀 2개라 하더라도 차장이 다르면 절대로 중요한 문서를 공유해주지 않는다. 간단한 문서라 하더라도 한국 대기업에서 옆 부서에서 도움을 받아 효율적으로 일을 끝내려면 미리미리 인사를 하고 식사를 사고 친한 관계를 유지하는 등 사내 정치를 위해 많은 노력을 기울여야 한다. 간단한 예로, 삼성의 전무급 이상 혜택 중 하나가 자택에서 회사 문서에 접속할 수 있다는 것이다. 그 말은 상무라 하더라도 회사 문서는 사소한 것도 회사 밖에서 접속 불가.[49] Ethics and Compliance

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